新锐软件公司的李总喝过几天洋墨水，做人做事做企业都透着几分张扬，这个，从他那句口头禅就能听出一二。他老说“做企业就得争第一”。这也难怪，开公司做买卖的，有几个不盼着小变大、弱变强?经过几年奋力拚搏，李总的买卖果然风生水起，占据了某行业三分之二省份的市场份额。这下李总该高兴了吧?可是，还没等他喘口气，问题就接踵而至。
李总的烦恼
来自全国各地的客户好像是串通好了似的，纷纷打来电话，不是报怨软件不好用、毛病多，就是反映公司服务不及时、不像话。客户是大爷，得罪不起，他紧着陪不是，答应人家限期弥补、改正。只可惜，客户那边的火扑灭了，员工这边又有了毛病。许多答应客户限期解决的问题，只得一拖再拖，甚至不了了之。随之而来的，就是市场萎缩。眼看着一个个求爷爷靠奶奶争来的市场，纷纷流失到竞争对手那里。客户报怨，项目延期，客户流失，回款维艰，公司现金流骤然紧张。缺少了现金流的支撑，李总只好东拼西凑。实在没辙了，他甚至借了几笔高利贷，再就是拖欠员工工资。李总知道，软件公司拖欠员工工资就是关门歇业的前奏。前两个月，员工还能沉住气，接下来，就是纷纷出走。好端端的一个软件企业，一天不如一天。李总努力往回找补，但是不知怎么回事，打出去的拳头像是捅到了棉花堆上，乏力，无助。李总不禁慨叹：早知道企业做大是这个样子，还不如当初守个小摊子，小富即安。真是小有小难，大有大难啊!
李总的烦恼，也是许多行业软件企业经营者共同的烦恼。有些行业软件企业深陷其中不能自拔，有的甚至没有长大，对此就已经深有感触。行业软件企业遇到的问题，在传统工业与商业领域并不鲜见。企业管理学界与实业界对此均做过专门的研究，有人叫它“大企业病”，为此开出了一系列的药方。只是，行业软件企业与传统工商企业明显不同，照方抓药难以祛病，李总们该如何应对这个“成长的烦恼”?行业软件客户又有哪些期待?这里，提几点建议，供朋友们研究、参考。
对策一：建立与企业发展阶段相适应的领导理念
软件企业领导者要有与企业发展阶段相适宜的领导理念与方法。这个问题，按说不是个问题。不知道这个道理还怎么做领导?可惜，就是有人不懂。不信，请看：为了谋利，可以置道德、法律于不顾，什么事情都敢作;大事小情，都是老板一个人说了算;定了一大堆的规章制度，很少被执行。或者，只督促员工遵守，老板不在“约束”之列……这些现象，都可以从经营者的领导理念与领导方法上找到病根。就拿“一言堂”来说吧，借口是怕下边人乱来，是为了控制风险，或是没有合适人选能拿得起事来。实际上，就是企业领导者没有科学管理的意识。
绝大多数国内行业软件企业脱胎于三五个人的软件作坊，许多老板干脆就是挑头儿写程序起家的，没有接受过企业管理知识培训，有限的一点企业管理知识都是从摸爬滚打中总结、反思而来，这些经验，放在软件作坊、微型软件企业的管理上，可能抵挡一下，但是，随着企业规模和市场规模的扩大，其缺陷就会日益显现。我国经济社会发展中，不可避免地存在一些负面因素，这些因素对软件企业领导者或多或少地会产生负面影响，随着时间的推移与企业的发展，这些影响也会对软件企业的发展构成制约，如果不注意修正、摒弃，甚至会危及企业及其领导者的生存。
随着软件企业的发展，行业软件企业领导者，首要的任务是通过不断地学习与思考，厘清个人与企业的奋斗目标，以下是笔者的推荐：厚德守法，担当责任，讲求多赢，健康长久。
其次，要确立一个清晰的企业管理目标。这里，笔者没有诉诸“正确”，因为“正确”是相对的，没有绝对意义的正确。有的企业领导者愿意将“科学决策、正确执行”作为企业管理的目标，这有一定的借鉴意义。所谓科学决策，就是用正确的人、开发正确的产品、以正确的营销模式销售产品提供客户服务、实现产品的经济和社会价值;正确执行则是指正确地用人，正确地开发产品、开展营销与服务，将科学的决策落到实处。
对策二：打造与企业发展阶段相适应的团队
行业软件企业团队建设上容易出现两个方面的问题。
一是为了节省经费开支，在组织机构建设上能拖就拖。有个软件企业，在笔者所在行业拥有多个省份的市场份额，这个行业的客户特点是省际业务需求差异较大、服务响应效率要求高，但是，迄今为止，这个企业也没有在相应省会城市建立分支机构，对客户的软件与服务需求的响应不力，市场形象大打折扣，前景堪忧。早些时候，某软件企业为压缩开支，将“软件开发”与“软件服务”统统外包给其他企业。这位企业领导征求我的意见，我问他“软件企业除了软件开发和服务外，还剩什么?”可惜，他坚持自己的意见，结果——没过两年就关门谢客了。
二是没有针对本企业特点设立组织机构，而是沿袭其他企业作法，铺摊子设机构。结果，机构蛮像回事，人手也挺齐全，但是绩效难以提升。比较典型的问题是，各部门各自为政，难以形成合力，甚至出现大量扯皮、纠纷，公司整体实力不增反降。
要实现上文所述的奋斗目标和管理目标，软件企业需要根据所服务行业的特点，特别是客户的地域、经济、文化特点，建立与之相匹配的组织与领导结构。这个钱不能省，省的结果必然是自束手脚、坐以待毙。这个钱也不能乱花。要借助绩效考核，优胜劣汰，打造面向项目、面向产品、面向客户、面向市场，目标一致、简洁高效的组织与领导结构。
基于以上考虑，笔者建议行业软件企业探索建立“总部+分部”式的组织和领导结构(如下图所示)。这里所列举的省级分部可以是分公司(可以有相应的研发、服务、行政部门)，也可以是某个项目组或某个产品组。公司总部各部门的职责是合力为前者提供相应的保障及服务。各部门人员相对固定，根据工作需要与能力等情况实施动态调整。
公司总部
B省分部
A省分部
C省分部
D省分部
▲行业软件企业组织与领导结构示意图